創(chuàng)始人回歸企業(yè)，更需要創(chuàng)始人能擁有不顧外界質(zhì)疑、超越以往勇敢革新的勇氣，以及看到未來長久布局的前瞻性和決策力。

作者 | Cindy

編輯| 劉珊珊

如果從去年2月發(fā)布內(nèi)部講話開始計算，黃光裕已經(jīng)正式回歸國美一年。

在風(fēng)云變幻的商業(yè)戰(zhàn)場，外界可以清晰看到，黃光?；貧w后帶來的一系列變化：讓國美從被動防御型轉(zhuǎn)向主動進(jìn)攻型，比如深化“家·生活”戰(zhàn)略、進(jìn)軍家裝領(lǐng)域、轉(zhuǎn)型娛樂化、構(gòu)建全零售，里里外外都體現(xiàn)著國美創(chuàng)始人的意志。

但再造國美主動進(jìn)擊成效如何，業(yè)績無疑才是最直觀的驗(yàn)收單。

3月31日晚，國美零售發(fā)布2021年財報。財報顯示，2021年國美零售營收464.84億元，同比增長5.36%；綜合毛利率約14.40%，比去年同期增長2.24%。

從GMV看，2021年國美零售總GMV為1468.7億元，同比增長30.4%。同時，全年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入6.49億元，凈虧損則大幅收窄，意味著國美有了更充足的彈藥庫，去保證戰(zhàn)略的推進(jìn)。

核心指標(biāo)全面向好外，國美在財報中強(qiáng)調(diào)，2021年全零售生態(tài)共享平臺基礎(chǔ)設(shè)施搭建已完成，線上真快樂APP和線下國美門店完成互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)了雙平臺的一體化運(yùn)營，推動國美實(shí)體門店實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

多位觀察人士表示，從財報可以看出全零售生態(tài)效應(yīng)初顯，為國美戰(zhàn)略的長期可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

“很大程度上，這是黃光裕經(jīng)營范式的體現(xiàn)?！庇杏^察人士表示，對曾創(chuàng)造輝煌時代的企業(yè)來說，創(chuàng)始人的高瞻遠(yuǎn)矚、卓識遠(yuǎn)見，往往起到無可替代重要作用。

從不少案例可以看到，當(dāng)創(chuàng)始人離開一線后，諸多企業(yè)又因種種遭遇危機(jī)，需要創(chuàng)始人再度歸來。這是蘋果喬布斯、寶潔雷富禮、雅虎楊致遠(yuǎn)、沃爾瑪山姆·沃爾頓、攜程梁建章、戴爾邁克爾·戴爾等一眾知名企業(yè)創(chuàng)始人再度出山重要原因，為重振公司輝煌，大張闊斧在企業(yè)實(shí)施新一輪變革。黃光裕的回歸，也是如此。

01

看成績：主動出擊取得突破

對所有回歸創(chuàng)始人而言，回歸第一年的成績單相當(dāng)重要：從市場投資者、觀察人士，到董事會、內(nèi)部員工，大多會從中去觀察創(chuàng)始人改革戰(zhàn)略的正確性，以及未來走勢。

眾多創(chuàng)始人回歸案例中，最為人所知的當(dāng)屬喬布斯回歸蘋果。他回歸前一年，一度引領(lǐng)全球PC業(yè)的蘋果，沉沉浮浮后股票暴跌，年銷售額暴跌至70億美元，市場份額下降至4%，瀕臨破產(chǎn)，如同喬布斯后來回憶那樣，“我們離破產(chǎn)不到90天?！?/p>

不過，在他回歸之后的第一年，蘋果從巨額虧損實(shí)現(xiàn)3.09億美元盈利。這才有了現(xiàn)在都津津樂道的“喬布斯歸來，蘋果歸來，開啟新輝煌時代”。

國內(nèi)也有相同例子。李寧拱手把市場第一位置讓給安踏，遭遇持續(xù)三年虧損，2015年初李寧回歸擔(dān)任總裁兼CEO，全面接管公司管理事務(wù)。2016年，李寧扭虧為盈，毛利37.05億元。

創(chuàng)始人回歸第一年所創(chuàng)造的利潤橫向?qū)Ρ?，國美的確和蘋果、李寧有差距——但這三家本是經(jīng)營性質(zhì)完全不同的企業(yè)，國美能在一年內(nèi)止住連續(xù)4年下滑的勢頭，以及一年時間國美資產(chǎn)負(fù)債降至5年前水平（從98.2%降至78.27%），從扭虧為盈的戰(zhàn)略意義來看，完全相同。

事實(shí)上，從財報拆分國美2021年更細(xì)分業(yè)務(wù)表現(xiàn)，也可以得出它正加速重新回歸增長正軌的結(jié)論。

這需要從國美當(dāng)前主要兩大戰(zhàn)場推進(jìn)、落地程度去拆分——國美零售早于2017年正式進(jìn)軍“家·生活”賽道，整個2021年都是圍繞“家·生活”戰(zhàn)略第二階段布局深化，以及為構(gòu)建全零售生態(tài)共享平臺而落子推進(jìn)。

具體到戰(zhàn)場布局上，2021年國美先后推出娛樂電商平臺真快樂APP，家裝平臺“打扮家”，折扣平臺折上折APP。同時，在資本層面正式接管大股東業(yè)態(tài)后，“一盤棋”合力將業(yè)務(wù)整合打造成“線上、線下、供應(yīng)鏈、共享共建、物流、大數(shù)據(jù)/云”六位一體的全零售生態(tài)共享平臺。

上述重大改革帶來的影響，在最新財報中亦各有體現(xiàn)。

線上平臺，國美全品類SKU數(shù)量達(dá)200萬，其中電器類SKU超10萬。這意味著，雖然家電仍是國美主體，但已由單一的電器連鎖經(jīng)營，向覆蓋全品類經(jīng)營快速推進(jìn)。

作為國美線上銷售第一主戰(zhàn)場，2021年真快樂APP日均活躍數(shù)上漲到300萬，SKU數(shù)近200萬，合作商家數(shù)超6000家，服務(wù)會員數(shù)超過2.4億。這些數(shù)據(jù)的確和超級頭部平臺有差距，但上升趨勢也很明顯。

隨著國美管理的六大平臺不斷深化融合、互聯(lián)共建，未來國美全網(wǎng)GMV有望再創(chuàng)新高。

線下實(shí)體，在2021年完成所有門店數(shù)字化改造后，國美門店過去的賣場模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楹w展示體驗(yàn)+家延伸+家娛樂+家生活服務(wù)等核心功能的平臺，強(qiáng)調(diào)輕資產(chǎn)、代運(yùn)營、加盟等模式，并以網(wǎng)格化布局覆蓋全國。

從財報看，數(shù)字化門店改造后的“人貨場”核心價值開始體現(xiàn)，比如“視頻導(dǎo)購”特色服務(wù)，真快樂APP線上視頻導(dǎo)購轉(zhuǎn)化率可達(dá)40%。

下沉依舊有巨大潛力。國美嗅到這一機(jī)會，并制定“先大后小，先縣后鎮(zhèn)，以縣拓鎮(zhèn)”的戰(zhàn)略，推動供應(yīng)鏈下沉——雖然此次財報中沒有披露縣域門店數(shù)量，但縣域市場收入占總收入比重，從去年同期的8.76%增至12.79%，體現(xiàn)國美在下沉市場的吸引力，將為國美賦予新的想象空間。

有熟悉國美零售的觀察人士認(rèn)為，從上述核心數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，無論是全零售品類維度，還是線上線下一體化運(yùn)營維度，國美“家·生活”戰(zhàn)略第二階段去年推進(jìn)、落地的速度都不算慢。

這離不開服務(wù)、物流、技術(shù)、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)的提高和完善。比如在服務(wù)端，國美管家圍繞送、安、潔、維、保、換等六大服務(wù)內(nèi)容搭建“3+2+N”體系；在供應(yīng)鏈端，采購、運(yùn)營、服務(wù)等環(huán)節(jié)在共享共建、大數(shù)據(jù)優(yōu)化后，從供應(yīng)鏈主導(dǎo)型升級為具備供應(yīng)鏈能力的平臺主導(dǎo)型。

值得一提的還有物流端，國美零售旗下安迅物流已實(shí)現(xiàn)全國99%四級地址和超80%鄉(xiāng)鎮(zhèn)地址覆蓋，目前第三方業(yè)務(wù)比重超48%——這個數(shù)據(jù)值得一提，意味著安迅物流已像順豐、菜鳥、申通等一樣在市場化接單，將逐漸從成本中心轉(zhuǎn)變利潤中心。

02

看戰(zhàn)略：創(chuàng)始人大刀闊斧改革推進(jìn)布局

創(chuàng)始人回歸給企業(yè)帶來正向成績背后，往往是創(chuàng)始人親自上陣，大刀闊斧帶來組織、戰(zhàn)略創(chuàng)新的改革結(jié)果。

當(dāng)年喬布斯重掌蘋果時，多數(shù)人認(rèn)為：蘋果應(yīng)將硬件生產(chǎn)交給其他廠商，專注操作系統(tǒng)的開發(fā)。但喬布斯卻堅決反對，甚至還開設(shè)了線下零售店，走上極端垂直化道路。

從企業(yè)長期性發(fā)展角度看，相比解散董事會，以及人事方面的組織變革，喬布斯在戰(zhàn)略上的徹底創(chuàng)新，才是蘋果真正成為一家偉大公司的根基。

和當(dāng)年喬布斯回歸時再造蘋果想法一樣，黃光裕也從未放棄雄心壯志再造國美，并且動作同樣“激進(jìn)”。雖然遠(yuǎn)離零售市場十多年，國美零售困難重重，錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)流量紅利，但黃光裕還是精準(zhǔn)洞察到了國美零售未來存在的兩大機(jī)遇：

一是供應(yīng)鏈優(yōu)勢仍然巨大，國美可以抓住“娛樂化零售”時代風(fēng)口，推動國美零售的整體轉(zhuǎn)型和升級；二是家庭類消費(fèi)是新藍(lán)海，從電器拓展至全品類，通過線上對線下賦能，市場總量巨大。

這一點(diǎn)，從黃光裕把回歸后初次亮相給了“打扮家”可見一斑。家裝是國美近年來投入最多的領(lǐng)域之一，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，家裝市場規(guī)模將是家電行業(yè)四倍之多。

想要再造國美，必須從更大、更寬、更新賽道入局。因此在黃光?？磥?，國美要做全零售生態(tài)共享平臺，而非單純的電商平臺。相應(yīng)地，原來聚焦家電的體系需要進(jìn)行升級調(diào)整，而六大平臺就是抓手。

戰(zhàn)略既定后，黃光裕通過一年來的頻頻露面和表態(tài)，向外界傳達(dá)著自己的一系列清晰戰(zhàn)略規(guī)劃和落地快速運(yùn)轉(zhuǎn)。

去年2月，黃光裕出現(xiàn)在國美集團(tuán)高管會，4月，公開露面為打扮家站臺；5月重提價格戰(zhàn)，同月3天內(nèi)先后高調(diào)面見格蘭仕和華帝董事長；10月，一連開了五天的內(nèi)部宣講會，對未來戰(zhàn)略和具體工作做詳細(xì)拆解；年末，出現(xiàn)在國美35周年店慶的場合上，梳著精神的大背頭，整個人顯得神采奕奕。

環(huán)顧當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)家，像黃光裕這樣親自上陣、統(tǒng)帥布局的創(chuàng)始人，已不多見——李彥宏、梁建章仍在親自上陣，但更多企業(yè)家卻選擇退居二線。

人事組織改革上，黃光裕也進(jìn)行大刀闊斧的改革，為戰(zhàn)略提供組織支撐。去年10月，在黃光裕給國美指定新方向——做一家全零售生態(tài)共享平臺后，就按照業(yè)務(wù)板塊，進(jìn)行了六大平臺和各產(chǎn)業(yè)公司的高管人事任命。其中，既有來自其他企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)精英，也有國美自己培養(yǎng)的精銳高管。

而去年5月重提價格戰(zhàn)武器，又讓外界感受到了黃光裕的“狠勁”——當(dāng)年帶領(lǐng)國美一路廝殺，“價格戰(zhàn)”就是黃光裕攻城拔寨的殺手锏。

“商品、價格、服務(wù)這三個維度。通過真選商品板塊，給出標(biāo)準(zhǔn)，商家入駐平臺后，激勵和引導(dǎo)他們參與，拿出好的產(chǎn)品、價格。”他說。今年3月，國美更是喊出“真值·敢比”的口號，其底氣可見一斑。

外界也觀察到黃光裕開始謀求更高層面的“規(guī)模化”，比如采用“合縱連橫”方式，先后引入拼多多、京東的戰(zhàn)投，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的全覆蓋。

同時，為獲得更充足的彈藥，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，去年7月通過黃光裕實(shí)控的國美管理有限公司租用國美商都、湘江玖號及鵬潤大廈三處物業(yè)，這個動作，不僅減輕了國美零售債務(wù)負(fù)擔(dān)，反而增大了上市公司的凈資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債率下降，這一點(diǎn)在財報中也有所體現(xiàn)。

此外，黃光裕還對安迅物流報以厚望——他希望國美的物流能力以安迅物流為核心，以“閃店送”“準(zhǔn)時達(dá)”“送裝一體”為支點(diǎn)，拓展三四級以及以下市場的下沉市場。2021年末，安迅物流CEO韓磊披露，安迅物流已有IPO計劃，處于引入戰(zhàn)投階段，黃光裕親自帶隊，希望在2022年下半年啟動IPO。

這些動作都讓外界感受到，國美在短短一年內(nèi)如何從保守、被動型的公司，轉(zhuǎn)變成為一家進(jìn)攻型公司。

03

看未來：創(chuàng)始人魄力決定企業(yè)走向

“可以看出，國美已非昔日國美，而是變成了線上+線下結(jié)合的全零售平臺，形成了獨(dú)特的、與同行錯位的線上線下雙平臺戰(zhàn)略，開始抓住家庭消費(fèi)未來趨勢?！庇谢ヂ?lián)網(wǎng)觀察人士認(rèn)為，對去家電化的國美而言，“六位一體”的全零售生態(tài)共享平臺能取得當(dāng)前階段性成果，已是正向積極突破。

可以肯定的是，創(chuàng)始人回歸帶來的正面價值，仍在國美繼續(xù)體現(xiàn)。而且，這種正面價值，絕不是其他任何激進(jìn)變革方案所能輕易替代。

“讓一個創(chuàng)始人學(xué)會最大化產(chǎn)品周期（也就是創(chuàng)新），要比讓一個職業(yè)經(jīng)理人學(xué)會如何發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)品周期容易得多?！盇ndreessen Horowitz 創(chuàng)始合伙人 Ben Horowitz在《偉大創(chuàng)始人應(yīng)該具備的三大特質(zhì)》中指出：就人生閱歷、視野尤其是商業(yè)判斷力而言，創(chuàng)始人往往更勝一籌。

喬布斯回歸改革后，重塑偉大蘋果?；粮窕貧w英特爾后，也開始帶領(lǐng)英特爾重振在半導(dǎo)體行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。黃光裕看上去也是如此——第一年的成績單已經(jīng)證明，國美也正堅定向未來邁進(jìn)。

當(dāng)然，失敗案例也不少。比如Gateway創(chuàng)始人瓦特回歸后業(yè)績更糟糕，只能無奈再次辭職。楊致遠(yuǎn)回歸后雅虎成績并沒有以前CEO做得好，未能找到破解谷歌挑戰(zhàn)的策略，最終只得再次黯然離去。邁克爾?戴爾2007年回歸CEO后，也沒能帶領(lǐng)公司超越電腦巨頭惠普，市場份額不斷被聯(lián)想、蘋果等侵蝕，最終只能私有化戴爾。

回看國美自身發(fā)展，歷經(jīng)35年磨煉，曾開創(chuàng)過輝煌亦有所滑落，如今又在更大賽道上，開始了新的征程。業(yè)內(nèi)人士分析，政策導(dǎo)向與行業(yè)趨勢合力造就的“家·生活”，是一個超過30萬億的市場規(guī)模，擁有大量藍(lán)海細(xì)分領(lǐng)域。那么，國美何時能夠更深入挖掘其中潛力，徹底恢復(fù)昔日榮耀？

無疑，這需要時間驗(yàn)證，也取決于黃光裕的抉擇。

對那些回歸后企業(yè)表現(xiàn)不錯的創(chuàng)始人來說，成功相同點(diǎn)大多都是有敢于冒險、勇于決斷的性格和魄力。不同之處是，競爭環(huán)境、時代不同，面臨的困難也不同，難以用其他創(chuàng)始人經(jīng)歷去預(yù)判未來——比如國美，如今所面臨的市場大環(huán)境，相比喬布斯時代更為風(fēng)云變幻，再造新國美的難度更大。

無論如何，都需要創(chuàng)始人能擁有不顧外界質(zhì)疑、超越以往勇敢革新的勇氣，以及看到未來長久布局的前瞻性和決策力。無疑，黃光裕這方面并不缺乏。

出品人：黃槍槍

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資深媒體人、前報社主編、新媒體創(chuàng)始人，十余年科技財經(jīng)媒體從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，擅長商業(yè)模式分析、人物特寫、內(nèi)幕調(diào)查等深度報道，關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)、新零售、人工智能、企業(yè)服務(wù)等前沿科技趨勢。

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